第一期：集团联动助力青年教师专业成长——乐小集团蜀麓校区

1998年澳交所又开设了服务于中小企业的创业板（E-MARKET）。

未来二季GDP出现增长，相信都是短而浅，而不是长而深。今年3月不是2003年3月，透过量化宽松政策制造出来的股市狂热不能够重新开动借贷机器。

香港年轻一代如在1997年出来社会做事，十多年后今天发现自己的收入升幅仍极之有限。未来97％人口增长来自亚洲、非洲、印度同拉丁美洲。恒生指数经过100％上升后，进入上落市已无可避免。所有价值都是相对的，今年3月至8月的股价上升不是由企业纯利上升推动（相反大部分企业纯利是下降的），而是流动性泛滥，当银根供应恢复正常时，担心股价又再回软。低利率也一样，对股市不是没有影响，只是不知道哪一次减息先发生作用。

那个是三百年前地球上首个量化宽松政策。专家预测明年上半年美元利率止跌回升，令后市展望既不会大升，也不会重返今年3月的水平，只能窄幅牛皮整理。应对严峻的外部形势，首先就要收缩战线，攥紧拳头，要采取强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和寄生公司等措施，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。

这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。经济回落向我们发出的信号是经济结构必须调整。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的陷阱。有的企业为解决一个短期的困难，却陷入了危及企业生死的更大的危机。

搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率上升。科学地设计生产流程，发展第三方物流，这里蕴含着巨大的成本潜力。

例如，科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田，就是如此。技术依赖是很多企业的硬伤。接着，从1997年起，用七年时间进行了总价值高达1010亿美元的油气业务并购，一举成为世界最大能源公司之一。

经济萧条，犹如水落石出，市场检验了每个企业的竞争力。但企业的规模必须是一个均衡的结构。企业必须寻求新的竞争优势。几乎全世界的专家学者和各国政要都认为中国是战胜这场金融危机的一支中坚力量。

这家企业的辅业就是另外企业的主业，通过剥离、收购、重组，将充分激发存量资产的活力。但处于产业链低端的一般加工工业技术含量低、附加值低、利润薄。

市政府采取了积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展。危机的形势迫使中国企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。

必要时调整公司的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。深圳市也是从两头在外的代工起家，代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。此时，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。有的企业面对急转直下的形势，措手不及，资金链断裂，在生死线上挣扎。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。中国已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，使制约产业竞争力的某些结构性问题得到解决，那么，中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。

这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟。重新审视企业的经营战略企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力。

例如英国石油（BP）公司1987年起，下决心用十年时间剥离多元化业务。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。

现在，在很多产业中国企业的规模已达到世界级水平，但普遍的问题是大而不当，软实力与硬实力不匹配，导致大而不强。实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。

重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。从深层次看，全球性金融危机和经济衰退，是经济结构失衡和各种深层矛盾的总爆发。此时，进行企业资源的有效整合，实施瘦身战略，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是渡过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。

通过并购，使有效资源向优势企业集中，一方面有利于做强，另一方面对困难企业的投资者也是减少损失的一种解脱。一些企业的产品销路不畅、效益下跌。

中国的经济形势与欧美等重灾区不同。如果把这一切都归结于市场疲软，坐等复苏，那将犯历史性错误。

中国的经济形势与欧美等重灾区不同。社会承受能力相对增强，为资产整合创造了条件。

进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率经过对流程的再造，生产周期下降到了四天。有些企业大而全、小而全的状况还没有改变。实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。

另外，就是防止软实力与生产规模失衡。在这种形势下，对政府来说，就是抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。

如果企业在应对这场危机的过程中能在精益管理上迈上一个台阶，将对增强企业的竞争力发挥长期作用。最近江泽民同志在一篇文章结束时所写的一段话意味深长：许多时候，不是我们没有跨越的潜力，而是缺乏创新的胆识。

他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。一个经典案例是：生产一个产品原来需要23天，而真正创造价值的仅有184秒。

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